以下內容根據TCL科技集團股份有限公司副總裁兼TCL大學執行校長吳嵐于2025HR數智嘉年華暨中國人力資源Venus頒獎盛典的演講內容整理而成。
作為涵蓋高科技家電制造、半導體顯示、新能源光伏、半導體材料等多元業務的綜合性企業，TCL 在全球化征程中已深耕 26 年。在 AI 技術廣泛賦能智能制造、研發創新與經營管理的背景下，TCL 通過外部合作與自主研發雙軌并行的大模型應用，持續實現提效降本與價值創造。而全球化戰略作為企業發展的核心驅動力，不僅見證了 TCL 從區域走向全球的蛻變，更沉淀了豐富的海外經營與人力資源管理經驗。
TCL 的全球化之路始于 1999 年，是中國最早一批 “走出去” 并開展海外并購的企業。當年，TCL 通過收購香港陸氏集團，在越南同奈建立電子工廠，正式開啟全球化布局，同時將越南作為全球銷售試點區域。彼時，中國制造業產能過剩問題已初現，TCL 創始人前瞻性地提出 “不出海就出局” 的理念，堅定了全球化轉型的決心。然而，初期出海之路充滿挑戰：依賴外派員工、照搬中國產品與制造模式，導致首年半業務巨虧，內部出現回歸國內市場的呼聲。但 TCL 堅持 “扎硬營、打死仗” 的戰略，派遣研發工程師深入了解越南當地需求，開發適配產品，以 “農村包圍城市” 的策略打開局面，如今 TCL 彩電在越南市占率穩居前三，越南已建成 4 個制造基地，成為其全球化的起點與重要支點。2001 年中國加入 WTO 后，TCL 將目光投向歐美市場，希望與世界一流企業同臺競技。2004 年，TCL 收購法國湯姆遜彩電業務與阿爾卡特手機業務，正式進軍歐美。但此次并購恰逢向液晶技術轉型的關鍵期，內部研發團隊的技術路線判斷失誤，加之對歐洲企業管理模式、文化差異及工會力量認知不足，國際化管理能力薄弱，導致歐洲業務年度最高虧損達 40 多億元。為扭轉困局，TCL 不得不 “斷臂求生”，出售優質中小企業補充現金流。此次挫折讓 TCL 深刻認識到，出海不僅需要勇氣，更需要堅實的內功與組織能力支撐。2006 年，TCL 啟動 “鷹的重生” 變革，重塑經營理念與企業文化、再造組織流程，強化管理干部責任意識與國際化業務能力，為后續全球化發展奠定基礎。
歷經 20 余年深耕，TCL 全球化成效顯著：彩電全球市占率第二，空調位列第四，ToB 業務在半導體顯示、新能源等領域穩居全球領先地位。通過吸取早期并購教訓，TCL 后續開展了多項成功的海外并購，結合自主發展實現行業領軍地位。截至目前，TCL 已進入全球化運營階段，2021 年起海外營收占比超集團總額的 50%，全球員工規模達 16 萬人，海外人員占比持續提升。在全球布局 46 個研發中心、38 個制造基地，業務覆蓋 165 個國家，ToC 用戶超 13 億，美國專利申請量躋身中國企業前三，技術研發成為全球競爭力的核心支撐。
全球化為 TCL 帶來了多維度的戰略價值，成為企業持續成長的核心引擎。首先，全球化讓 TCL 領先一步構建起遍布全球的制造與產銷網絡，得以從容應對復雜多變的地緣政治和經濟格局。近年來，外部挑戰頻發，甚至出現光刻膠等關鍵材料的技術封鎖，若制造業僅局限于中國本土，極易受到各類外部因素制肘。而 TCL 通過前瞻性布局，在越南、墨西哥、印度、巴西等多個國家建立制造基地，形成了全球化的供應鏈體系。其次，全球化進程反向倒逼 TCL 實現產業升級，成功從傳統消費電子企業轉型為科技制造產業集團。海外市場對合規、ESG 的要求日益嚴苛，人力成本和合規成本遠高于國內，單純復制國內低成本模式難以為繼。這一現實推動 TCL 主動向產業鏈上游攀登，深耕半導體顯示、新能源光伏、半導體材料等高科技領域，形成了智能終端、半導體顯示、新能源光伏及半導體材料三大全球領先的發展曲線。這種向高附加值、高科技含量領域的轉型，不僅擴大了產業鏈協同空間，更提升了企業盈利能力，讓 TCL 在全球高端制造市場競爭中構建起核心優勢。再者，全球化堅定了 TCL 自主創新的決心，以領先科技為全球化保駕護航。面對核心技術 “卡脖子” 的潛在風險，TCL 深刻認識到技術自主是全球化的根基。很多關鍵技術的封鎖往往突如其來，沒有自主創新能力，產業隨時可能停擺。全球化平臺讓 TCL 得以匯聚全球智力資源，既面向全球招聘優秀人才，又與不同國家的高校、科研機構開展合作，實現 “全球人才為我所用”，突破了技術研發的地域限制。此外，全球化培養了一批具備國際化視野的人才隊伍，構建起支撐全球業務的組織能力。TCL 在全球化過程中堅持 “引進與培養并重”，通過人才 “走出去” 與 “請進來” 相結合，培養了一批具備國際化視野的管理團隊與業務骨干；在文化建設上，TCL 秉持 “One TCL” 理念，尊重不同國家的文化差異，推動總部與區域協同，通過文化大使賦能、立體化溝通傳播等方式，促進全球文化融合，形成了 “力出一孔” 的多元化團隊。最后，全球化助力 TCL 持續深耕全球市場，通過品牌建設實現全球影響力的躍升。品牌推廣是全球化的重要支撐，而體育是全球通行的 “第二語言”，能夠有效避免文化傳播中的違和感。原本對中國企業持觀望態度的海外經銷商，在 TCL 成為奧運全球合作伙伴后主動尋求深度合作，讓 TCL 品牌得以更順暢地進入全球市場，為業務拓展掃清了障礙。
TCL 的海外人力資源體系建設與全球化發展階段深度綁定，歷經從粗放探索到系統成熟的演進過程，針對不同業務類型（ToB/ToC）、不同發展階段的海外業務，形成了具有較強適配性的管理策略。
在海外貿易初期，TCL 以 ODM/OEM 業務為主，采用總部集中管控模式，外派業務骨干開拓市場，管理模式相對粗放，尚未形成系統的人力資源體系，僅強調合規底線，通過 “試錯迭代” 推進海外業務。進入歐美市場突破期后，并購受挫讓 TCL 開始反思國際化經營規則與市場特性，逐步招聘并培養國際化人才，但由于對海外文化（如法國企業文化、工會文化）理解不足，跨文化融合面臨諸多挑戰。國際化拓展期，TCL 在北美、歐洲搭建起系統化團隊，培養全品類外派人才，啟動跨文化融合工作，人力資源管理逐步走向規范。如今進入全球化運營期，TCL 已形成全球一體化經營管理體系，人力資源管理體系成熟完善，涌現出大量具備國際化視野的年輕干部，本土干部與外派干部深度融合，實現了全球協同運營。在核心實踐層面，TCL 圍繞人力資源管理七大實務推進，其中目標國人力資源盡職調查是海外業務拓展的關鍵前提。早期并購法國業務時，人力資源調研較為草率，僅外包給咨詢公司簡單完成，留下諸多隱患。如今 TCL 已建立精細化的盡職調查機制，不僅要全面了解目標國勞動力市場、熟悉當地勞動法規則，還要結合當地實際設計個性化薪酬福利體系 —— 部分國家以固薪為主、激勵占比極低，需針對性調整激勵模式，同時差異化制定外派員工政策，充分考量發達國家與艱苦地區的差異，規避文化禁忌與管理風險，為海外業務開展筑牢基礎。其次，組織管控模式隨海外業務發展階段動態調整。出海初期賦予一線團隊高度自主權，組織架構簡潔高效，以快速響應本地市場需求；海外業務成型后，加強對區域負責人及核心團隊的管控，同時保留一定授權，培育本地自主運營能力；進入跨國經營階段，建立前臺、中臺、后臺分離的職能管理體系，后臺集中管控，中后臺資源集約化配置，優化一線資源配備；全球化階段則構建全球一體化組織形態，統籌戰略規劃與供應鏈布局，建立“全球 - 區域 - 國家” 三級管理體系，明確授權機制與人才配備標準。在國際化人才培養與配置上，TCL 提前 3-5 年進行人才需求預測與盤點，明確關鍵崗位的數量、質量、類別與層次，制定中長期人才規劃。人才配置采用 “外派 + 本土化 + 全球流動” 相結合的模式，通過職業發展牽引鼓勵年輕員工出海，采用跨區域輪動的方式平衡艱苦地區與優勢區域的心理落差，借助 AI 與數字化工具支撐遠程辦公與總部協同；重視本土校招，在印度、越南等海外基地大規模招聘本地高校畢業生，通過 “國內集訓 + 海外實踐” 模式培養，比如印度 “雛鷹計劃” 中，本土員工回國接受為期一年的企業文化、業務技能與中文培訓后返崗，實現 “以夷制夷” 的本土化管理，降低外派成本；建立跨國家、跨區域的人才調配機制，應對簽證限制等突發情況，保障業務持續推進。
最后，合規管理是海外人力資源管理的重中之重，TCL 將合規視為 “生命線”。建立嚴格的合規管理體系，定期開展合規風險排查，標注紅燈、黃燈、綠燈風險點，提示各區域 HRBP 重點關注關鍵合規領域；明確數據管理、隱私保護規則，規范信息跨境流動，區分可共享信息與隱私信息，避免因合規問題導致的巨額罰款與品牌聲譽損失。當前，TCL 旗下產業多元，不同業務處于全球化的不同階段，海外人力資源管理仍面臨多重挑戰，包括不同業務類型的組織設計與管控平衡、本土與外派人才的協同培養、跨文化融合的深度推進、全球薪酬績效體系的標準化與本土化適配、合規風險的動態防控等。對此，TCL 將持續優化全球人力資源管理體系，聚焦組織效率提升、人才梯隊建設與文化深度融合，為全球化戰略的持續推進提供堅實支撐。26 年的全球化征程中，TCL 歷經起步探索的艱辛、挫折后的重生與規模化發展的輝煌，不僅構建了全球領先的產業布局，更沉淀了豐富的海外經營智慧。未來，TCL 將繼續拓展全球市場，與更多中國企業 “兄弟出海打天下”，在世界舞臺書寫中國制造業的全球化新篇章。
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