以下內(nèi)容根據(jù)用友網(wǎng)絡(luò)副總裁、用友HR SaaS事業(yè)部總經(jīng)理石磊于2025HR數(shù)智嘉年華暨中國人力資源Venus頒獎盛典的演講內(nèi)容整理而成。
前不久，理想汽車的組織架構(gòu)調(diào)整引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注。原屬 CFO 主管的組織部與人力資源部合并重組，成立新的人力資源部，直接向 CEO 匯報且歸入戰(zhàn)略與產(chǎn)品群組。這一調(diào)整釋放出明確信號：人力資源在組織中的角色正發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。
在傳統(tǒng)架構(gòu)下，由于向 CFO 匯報，人力資源部的工作更多聚焦于人力成本控制、編制管理、預(yù)算管理、合規(guī)建設(shè)與風(fēng)險管理，屬于支持響應(yīng)型職能。而此次調(diào)整后，人力資源正式進(jìn)入戰(zhàn)略前置環(huán)節(jié)，人才招聘、培養(yǎng)、組織建設(shè)等工作均與公司產(chǎn)品落地和戰(zhàn)略推進(jìn)深度綁定，成為驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心力量之一。
大勢所趨，人力資源部門走進(jìn)戰(zhàn)略核心圈
理想汽車的案例并非個例，近年來越來越多企業(yè)將人力資源部門推向戰(zhàn)略核心圈，這一趨勢背后存在三大關(guān)鍵驅(qū)動因素：
第一，外部宏觀環(huán)境的變化。中國企業(yè)已走過數(shù)十年粗放擴(kuò)張的增長階段，早期或許憑借一款爆款產(chǎn)品就能拉動增長，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大到一定程度，組織能力建設(shè)便與產(chǎn)品能力同等重要。外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變，倒逼企業(yè)及人力資源部門向管理要效益，推進(jìn)精細(xì)化的人效管理。第二，企業(yè)內(nèi)在需求的升級。從組織側(cè)看，幾乎所有企業(yè)都對降本增效有著極致追求，企業(yè)一把手和人力資源負(fù)責(zé)人最關(guān)心的是 “如何讓人崗匹配發(fā)揮最大價值、如何優(yōu)化流程提升決策效率”；從員工側(cè)看，德勤數(shù)據(jù)顯示，41% 的員工認(rèn)為自身工作與業(yè)務(wù)目標(biāo)脫節(jié)，未得到充分的激勵與成長支持。這要求人力資源部聚焦員工價值重塑，回應(yīng)企業(yè)與員工的雙重需求。第三，技術(shù)發(fā)展的深刻影響。大模型、生成式 AI 等技術(shù)的崛起，讓 AI 能力和智能體滲透到工作各方面，傳統(tǒng)員工技能面臨被替代的挑戰(zhàn)，新技能需求應(yīng)運(yùn)而生；同時，數(shù)字員工日益增多，甚至一個創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)一批數(shù)字員工就能完成過去幾十人團(tuán)隊的工作。這些變化，都促使人力資源管理必須尋求新的變革方向。
在上述內(nèi)外部因素的共同作用下，人力資源角色正逐步從傳統(tǒng)的支持型、事務(wù)型、職能型，向主動驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略型伙伴轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地與可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵支撐。
業(yè)人難融，問題出在哪里？
盡管人力資源向戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)型已成為行業(yè)共識，但根據(jù)市場調(diào)研與實踐觀察，轉(zhuǎn)型過程中的融合效果并不理想。IDC 2025 年的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，67% 的企業(yè)面臨 “業(yè)務(wù)已轉(zhuǎn)型，但人才能力未跟上” 的困境，人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功率僅為 33%。深入分析可知，轉(zhuǎn)型受阻主要源于三大核心挑戰(zhàn)：
其一，規(guī)劃滯后。傳統(tǒng)人力資源管理基于計劃、編制、預(yù)算開展工作，往往是業(yè)務(wù)部門提出招聘或團(tuán)隊組建需求后，人力資源部才被動執(zhí)行，常常錯過業(yè)務(wù)發(fā)展窗口期。在市場環(huán)境快速變化的當(dāng)下，這種模式已然失效，人力資源工作需要更前瞻，通過技術(shù)和 AI 能力提前布局，動態(tài)預(yù)測未來經(jīng)營管理需求，實現(xiàn)從 “以規(guī)劃為中心” 向 “以發(fā)展為中心” 的轉(zhuǎn)變。
其二，數(shù)據(jù)割裂。中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型多先從財務(wù)和業(yè)務(wù)入手，人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型相對滯后，即便部分企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型先行，也普遍存在系統(tǒng)和數(shù)據(jù)割裂的問題。這種割裂導(dǎo)致“人力和業(yè)務(wù)兩張皮” 的局面。盡管企業(yè)嘗試通過系統(tǒng)對接、集成、數(shù)據(jù)治理等方式拉通數(shù)據(jù)，但效率低下，難以發(fā)揮數(shù)據(jù)的智能化價值。
其三，戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)雖有明確目標(biāo)，但業(yè)務(wù)部門更關(guān)注短期業(yè)績、市場份額、生產(chǎn)交付效率等，人力資源部則聚焦招聘完成率、培訓(xùn)覆蓋率、員工滿意度、考勤合規(guī)性等指標(biāo)，雙方目標(biāo)難以對齊。此外，人力資源部很少關(guān)注人效、人均貢獻(xiàn)度等與經(jīng)營成果相關(guān)的指標(biāo)，而業(yè)務(wù)部門作為人力資源第一責(zé)任人，卻不承擔(dān)員工 “選用預(yù)留” 的責(zé)任與后果，責(zé)權(quán)不清進(jìn)一步加劇了人力資源與業(yè)務(wù)的融合難度。
向技術(shù)要答案，用友HR SaaS助力“業(yè)人融合”
面對人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的諸多挑戰(zhàn)，數(shù)字化與智能化技術(shù)的成熟為解決問題提供了全新可能。用友推出的新一代 HR SaaS 產(chǎn)品，以 “數(shù)字賦能 業(yè)人融合” 為核心價值主張，通過數(shù)字化和智能化技術(shù)，助力企業(yè)彌合人力資源與業(yè)務(wù)之間的斷層、打通數(shù)據(jù)壁壘、重塑人力資源工作模式，實現(xiàn)人力資源與業(yè)務(wù)的有機(jī)融合。
所謂業(yè)人融合，是一套以公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)增長為核心的人力資源管理體系，通過將人才管理的所有活動深度嵌入業(yè)務(wù)流程和價值鏈，實現(xiàn)人力資源與業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略同頻共振。這一體系以 “雙輪驅(qū)動” 為牽引：一方面，從戰(zhàn)略目標(biāo)管理維度，通過經(jīng)營績效牽引完善人才配置與發(fā)展；另一方面，從發(fā)展側(cè)，通過打造動態(tài)人才供應(yīng)鏈，有效評估人才的能力、績效與發(fā)展?jié)摿ΓM(jìn)而持續(xù)提升組織整體能力，最終推動企業(yè)績效的達(dá)成。在此過程中，員工獲得成長、價值最大化發(fā)揮，員工滿意帶動客戶滿意，業(yè)務(wù)與公司的成功反過來成就員工個人，形成良性循環(huán)。
支撐這一體系的，是 “2+1+1” 的產(chǎn)品體系：“2” 即前述雙輪驅(qū)動（經(jīng)營側(cè)從戰(zhàn)略解碼向人才驅(qū)動，發(fā)展側(cè)通過數(shù)智化人才管理向經(jīng)營驅(qū)動）；第一個 “1” 是穩(wěn)固基石 ——用友 30 多年來在人力資源數(shù)字化建設(shè)中的積累，能夠全流程打通核心人事、招聘、培訓(xùn)、績效、發(fā)展等全領(lǐng)域模塊，并支持人力共享、全球人力等多元化場景延伸；第二個 “1” 是核心競爭力 —— 數(shù)字平臺群，包括跨領(lǐng)域一體化平臺、跨庫取數(shù)的數(shù)據(jù)分析中臺、支持企業(yè)自定義 AI 能力與智能體的智能中臺，以及靈活開放的集成平臺、低代碼開發(fā)平臺等。通過這一產(chǎn)品體系，實現(xiàn)人力資源管理 “洞察 - 賦能 - 管控 - 提效” 四位一體的業(yè)人融合發(fā)展。
用友 HR SaaS 的另一優(yōu)勢是在AI方面的大力投入，基于用友企業(yè)服務(wù)大模型，在打通人才、業(yè)務(wù)、財務(wù)等全域數(shù)據(jù)后，用友 HR SaaS 已在人力資源領(lǐng)域打造了 9 個智能體，近 50 個場景植入了深度 AI 能力，涵蓋招聘、績效、培訓(xùn)、員工關(guān)系等多個維度，持續(xù)推動人力資源管理向智能化、自動化方向發(fā)展。
實踐案例：“業(yè)人融合” 的落地成效
接下來通過三個實際案例，直觀展示用友HR SaaS業(yè)人融合的實踐價值。
案例一：某大型鋼鐵廠 —— 數(shù)字化績效提升人均勞效
某大型鋼鐵廠以打造行業(yè)領(lǐng)先的人均勞效與人均收入為核心目標(biāo)，卻面臨三大難題：一是組織與員工目標(biāo)斷層，企業(yè)利潤指標(biāo)難落地個人，一線員工存在 “吃大鍋飯” 現(xiàn)象；二是數(shù)據(jù)割裂導(dǎo)致績效采集難，生產(chǎn)、財務(wù)、人力數(shù)據(jù)不通，依賴人工統(tǒng)計，評價主觀，員工對獎金分配公平性存疑；三是缺乏實時績效反饋系統(tǒng)，HR 難精準(zhǔn)識別員工能力短板，培訓(xùn)與晉升缺乏針對性。針對這些問題，用友 HR SaaS 打造 “日測算、月考核，分好每一筆錢” 的數(shù)字化績效方案：將月度考核指標(biāo)拆為 56 項可每日測量的指標(biāo)（如產(chǎn)量、成本消耗等）；通過數(shù)據(jù)中臺拉通崗位 SOP、生產(chǎn)制造等多源數(shù)據(jù)；AI 智能體按日推送績效結(jié)果，含指標(biāo)完成情況、薄弱項等，助員工實時了解表現(xiàn)。同時，AI 可評估獎金分配合理性，提示不合理之處，還能分析指標(biāo)合理性提供優(yōu)化支撐，最終大幅提升人均勞效與員工滿意度。案例二：柔性管理支持敏捷團(tuán)隊運(yùn)作
如今越來越多企業(yè)采用跨領(lǐng)域項目制，需從不同分公司、領(lǐng)域抽調(diào)人才組建敏捷團(tuán)隊。但傳統(tǒng)人力資源架構(gòu)難以適配，因項目成員分散在不同組織，考勤、績效、匯報關(guān)系管理效率低下，嚴(yán)重影響項目推進(jìn)。用友 HR SaaS 針對性打造項目團(tuán)隊管理工作臺：一是通過項目需求標(biāo)簽與員工技能匹配，借助 AI 找人功能快速定位內(nèi)部符合需求的人才，大幅縮短人才組建周期；二是在項目看板中實時展示成員的考勤數(shù)據(jù)、項目績效、評價等信息，實現(xiàn)對成員工作狀態(tài)的動態(tài)管理；同時，將項目績效按一定權(quán)重納入員工年度總考核，兼顧項目目標(biāo)達(dá)成與員工長期發(fā)展。這種靈活模式滿足了企業(yè)敏捷化組織架構(gòu)調(diào)整與柔性管理需求，有效提升項目團(tuán)隊運(yùn)作效率與協(xié)同能力。
案例三：全球知名乳制品企業(yè) ——AI 招聘優(yōu)化崗位畫像與人才匹配
在人才競爭激烈的當(dāng)下，某全球知名乳制品企業(yè)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)基于崗位勝任力建模的招聘模式，難以招到符合崗位需求、績效優(yōu)異的人才，遂希望通過技術(shù)倒推崗位核心技能，優(yōu)化崗位畫像，提升招聘精準(zhǔn)度。用友 HR SaaS 提供兩步解決方案：第一步是招聘全流程 AI 結(jié)構(gòu)化處理，AI 對候選人簡歷進(jìn)行勝任力評估與技能抽取，生成標(biāo)準(zhǔn)化簡歷，引入 AI 面試考察 “冰山下” 軟性素質(zhì)，結(jié)合測評工具整合多維度數(shù)據(jù)，生成 “全息人才畫像”；第二步是動態(tài)畫像分析，基于企業(yè)每年數(shù)十萬份簡歷、員工入職及績優(yōu) / 績差員工績效數(shù)據(jù)，通過多種數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，找出支撐崗位高績效的核心技能組合，結(jié)果顛覆企業(yè)原有崗位認(rèn)知。目前該 AI 招聘體系已用于內(nèi)部人才管理，大幅縮短人才盤點周期，提升匹配精準(zhǔn)度，助力選拔更多高績效人才。未來，隨著 AI 技術(shù)的不斷迭代與數(shù)字化平臺的持續(xù)優(yōu)化，人力資源管理將進(jìn)一步突破傳統(tǒng)模式的限制，實現(xiàn)更深度的 “業(yè)人融合”。用友 HR SaaS 將繼續(xù)以技術(shù)創(chuàng)新為核心，不斷完善產(chǎn)品功能與服務(wù)，助力更多企業(yè)的人力資源部門從幕后走向臺前，站在組織的 C 位，成為驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略落地與可持續(xù)發(fā)展的核心力量。
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