專訪寧波華翔人力資源總監孔曄：懂業務，善技術，淬煉HR團隊的「軟技能」與「硬實力」
2026年1月6日
當汽車產業的全球化齒輪轉得越來越快，智能化轉型的浪潮席卷產業鏈的每一個環節，身處產業核心位置的汽車零部件行業，正面臨前所未有的多重考驗。多元化人才結構催生全新的管理課題，跨文化團隊組建暗藏諸多難點，企業更需直面“用工荒”持續加劇的現實壓力。在此背景下，如何搭建與全球化戰略適配的人才體系、讓人力資源管理深度賦能業務發展、以數字化工具激活組織效能，成為企業能否在激烈競爭中成功突圍的關鍵。寧波華翔電子股份有限公司從浙江象山起步，用二十余年時間完成了從區域廠商到全球有影響力的汽車零部件供應商的蛻變，憑借在HR數字化領域的突出建樹，寧波華翔人力資源總監孔曄榮獲中國人力資源Venus大獎“人力資源數字化年度領軍人物”。近日，我們對話寧波華翔人力資源總監孔曄，揭秘這家制造企業HR轉型的核心密鑰。寧波華翔目前已構建起覆蓋全球的人才版圖，員工總數達20000余人，其中50%為支撐生產運轉的一線員工，30%為核心技術骨干以及管理人員；同時，寧波華翔在東南亞、北美、墨西哥等地布局海外團隊，規模約3000人。面對這樣一張跨地域、多層次的人才網絡，考驗的是企業精細化管理的真功夫。一方面，全球化的人才梯隊建設，是寧波華翔需要攻堅的課題之一。寧波華翔的國際化征程始于十余年前的德國市場，初期的本土化招聘策略曾遭遇“水土不服”。“最初我們嘗試招聘當地高管，但中外管理理念存在明顯差異 ，再加上文化、政治等因素影響，磨合成本較高。”孔曄回憶道。為破解這一難題，寧波華翔迅速調整策略，采用“高管外派 +核心團隊外派”的漸進式路徑——先外派中方高管扎根海外，再組建專業團隊為當地核心崗位提供針對性輔導，將國內成熟的管理體系因地制宜地落地海外。在跨文化凝聚上，寧波華翔更傾注了滿滿的人文關懷，孔曄介紹道：“比如在墨西哥，我們會結合當地節日氛圍組織特色活動，定期開展團建，邀請當地員工參與其中，讓中外團隊在歡聲笑語里相互了解彼此的文化，在包容中慢慢形成發展共識。”除了要攻克海外團隊組建的難題，寧波華翔還面臨著制造業的一個共性痛點——用工荒，尤其面對90 后、00后新生代員工，如何讓他們愿意走進工廠、扎根工廠，成了一道新的考題。“新生代員工更看重組織氛圍與個人成長，他們渴望被尊重、被看見，追求工作與生活的平衡，這要求我們必須轉變管理思路。” 孔曄表示。寧波華翔從兩方面入手，打造年輕人愿意扎根的“沃土”：一方面，著力營造公開透明、樂于分享的“家文化”，讓員工從入職第一天起，就能感受到舒適包容的環境，慢慢生出歸屬感；另一方面，搭建多元化成長通道，為在職員工提供珍貴的海外輪崗機會，“讓他們去不同地區感受不一樣的工作文化，輪崗結束后還能獲得管理通道晉升的機會，清晰的成長路徑，能實實在在激發大家的積極性。”無論是跨越國界的團隊聯結，讓不同文化背景的員工凝心聚力；還是代際交融的群體覆蓋，為新生代員工搭建成長階梯，寧波華翔始終以人文關懷為底色，以精準策略為抓手，不斷拓寬人才管理的半徑。寧波華翔深知，要從容應對人力資源管理領域的各類難題，企業必須鍛造一支懂業務、能落地的HR團隊。而 HR 如何跳出專業分工的局限，深入業務場景、與公司戰略同頻共振，正是行業長期探討的核心課題。在孔曄看來，這一話題的核心在于HR主動融入與定位升級。“HR不能被動等待業務部門提出需求，而要主動走進業務、了解業務。我會定期參加業務部門會議，與他們交流當前面臨的困難和新訴求，不怕與高管打交道，以戰略伙伴的定位參與到公司經營中。”為推動整個HR團隊主動貼近業務，寧波華翔采用“軟硬結合”的激勵機制。軟層面，寧波華翔持續宣導HR部門“服務業務”的核心文化，讓融入業務成為團隊的日常工作習慣；硬層面，寧波華翔將“業務問題解決成效”、“HR 項目參與度”等納入考核，“我們的HRBP來自不同BU、BG及工廠，我們會鼓勵他們參與集團性HR大項目，讓他們跳出單一業務單元的視角，從集團層面思考項目落地，這也是提升業務洞察力的重要途徑。”孔曄補充道。對于深入業務、表現突出的HR團隊成員，寧波華翔構建了雙重獎勵體系：不僅有物質激勵作為直接反饋，更設置“集團HR先鋒人物”評選，邀請優秀者分享經驗，并在高層年終經營會上發布優秀案例。這種既有實戰鍛煉、又有榮譽認可的機制，讓“懂業務、助業務”成為HR團隊的核心追求，真正推動HR從專業執行者向戰略伙伴轉型。隨著企業管理難度的升級，僅靠人力驅動的HR模式已難滿足組織的需求。當HR真正扎根業務，便愈發意識到：數字化轉型已是必然之勢。“隨著企業規模擴大，分散的人力資源數據無法及時為決策提供支撐，這是組織發展‘倒逼’出來的轉型。”孔曄坦言。寧波華翔的數字化轉型，沒有走“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的模塊式開發老路。據孔曄介紹，“我們沒有孤立地開發某個模塊，而是通過用友搭建了一體化數字化體系。”如此一來，寧波華翔不僅實現了人才九宮格可視化，更構建了“組織健康度”儀表盤。如今審視一個業務單元，既能看到人均銷售額、單位人力成本產出等人均效能數據，也能掌握關鍵崗位勝任率、高潛人才流失率等人才質量數據，真正實現了組織效能與人才發展的雙向驅動、動態優化。“以前業務部門業績下滑，我們只能憑經驗猜測原因；現在通過數據，能精準定位是業務流程的問題，還是人才梯隊建設的問題？”孔曄坦言，這套數字化工具，讓HR終于有了為業務“開處方”的底氣。在數字化體系的基石之上，AI技術的加持，讓管理效率和質量實現了指數級躍升。在招聘端，利用AI模型進行初篩和人崗匹配度評分，在提升招聘效率的同時讓更適合的人才進入企業；7×24小時在線的智能問答機器人，可以秒級響應員工關于假期、薪資的高頻咨詢，解放HR共享中心產能。據孔曄預測，待數字化項目落地后，核心HR事務流程（如入職、轉正、異動）的平均處理時間將縮短40%，HR事務性工作的時間占比也會顯著下降。“在效率躍升的背后，技術給HR帶來的更高價值，是不再憑經驗做決策，而是用數據說話，讓每一項人力資源動作都精準對接業務需求，讓每一份人才價值都能在組織中找到最優落點。”孔曄補充道。下一個三年：數智化浪潮下的組織新形態
談及未來1-3年的數字化藍圖，孔曄的眼里閃著光。她為寧波華翔的HR數字化轉型，劃定了三大核心方向：一是強化數據預測能力。對于制造業而言，精準的人力資源預測，能為生產計劃提供關鍵支撐——未來，寧波華翔將通過大數據分析，提前預判人才需求，實現“人崗匹配”的前瞻性布局。二是打造個性化的員工成長平臺。未來將利用AI和大數據，為每一位員工規劃清晰的職業發展路徑，并提供定制化的學習內容和內部機會，激發組織活力。三是打通系統生態鏈。推動HR平臺與財務、生產、銷售等業務系統更深度的集成，打破部門墻，最終構建一個以“人才數據”為核心驅動力的企業智慧運營生態。更具顛覆性的，是寧波華翔對「人才共享」模式的探索。孔曄坦言，公司計劃先在藍領工人中試點：通過系統完成員工技能盤點，再根據生產計劃，在不同時間段、不同地區靈活調配人力資源。未來，這一模式將逐步拓展到生產輔助人員乃至技術人員，構建一個更具彈性的柔性組織。
在解鎖了寧波華翔的人力資源管理實踐之外，我們更清晰勾勒出優秀HR團隊的時代畫像——既要懷揣破解復雜難題的謀略，扎根業務一線，在解決實際需求中淬煉部門的軟技能；又要善用數字工具為管理賦能，用技術創新激活組織效能，鍛造團隊的硬實力。在市場環境瞬息萬變的當下，軟實力與硬實力兼備的HR團隊，才能成為支撐組織發展的中堅力量。
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