翻看國務院國資委近2年政策文件，“三全監(jiān)管”“實時穿透”“智慧薪酬” 等關鍵詞反復出現(xiàn)。
2025年，多個地方國資委發(fā)文，貫徹落實相關決策，要求下級國資國企加快建設“三全”薪酬管理信息系統(tǒng)。一場必須應答的限時考試，在“數(shù)據(jù)在線”-“流程在線”-“動態(tài)監(jiān)管”，到如今的“實時采集”，這場央國企的考試處處是難題：既要應對數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一、多業(yè)態(tài)管控難、系統(tǒng)集成復雜等痛點，又要趕在關鍵節(jié)點前完成系統(tǒng)建設。
如何滿足國資委三全穿透式監(jiān)管要求？
如何打造主干清晰、末端靈活的業(yè)務應用？
如何讓薪酬數(shù)智化避免陷入 “為合規(guī)而合規(guī)” 的應付式建設？
用友憑借深耕人力資源數(shù)智化領域的經(jīng)驗，并已經(jīng)幫助中國電信、中糧集團、華僑城、中國物流等 54 家一級央企進行人力資源數(shù)智化轉型，用友正為這場考試遞上 “解題手冊”。用友以 “機制重塑+ 系統(tǒng)建設” 雙輪驅動，實現(xiàn)標準統(tǒng)一、全級次應用、全業(yè)務在線、數(shù)據(jù)驅動的智慧薪酬管理系統(tǒng)。幫助央國企提升企業(yè)價值分配的科學性和合理性，更好地激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)高質量發(fā)展。
困局：央國企薪酬數(shù)智化的四重挑戰(zhàn)
薪酬數(shù)智化的升級就像一場工程，表面看僅僅是系統(tǒng)建設的問題，實則是既要滿足 “合規(guī)監(jiān)管”，又要滿足 “長期適配”，不但要實現(xiàn)“軟件功能”，還需要兌現(xiàn) “業(yè)務價值”。
央國企的發(fā)展的歷程都比較長，多是 “核心產(chǎn)業(yè) + N 個關聯(lián)板塊” 的格局，例如：制造業(yè)要算計件工資，金融業(yè)要管績效提成，海外子公司還要適配當?shù)厣绫Ｒ?guī)則。這就會存在薪酬模式不一致造成的集團內薪酬體系、薪資標準、核算權限的管理差異，若集團一刀切搞統(tǒng)一系統(tǒng)，子企業(yè)會覺得水土不服；若完全放權，又無法滿足穿透監(jiān)管要求。
國資委要求 “全級次、全員、全口徑” 實時上報，可確實存在企業(yè)的子企業(yè)還在用 Excel 算薪，有的并購企業(yè)數(shù)據(jù)沒接入統(tǒng)建系統(tǒng)，或者同一集團內的薪資科目編碼不統(tǒng)一的問題。這就會存在數(shù)據(jù)分析差、數(shù)據(jù)治理難、數(shù)據(jù)標準缺及數(shù)據(jù)匯聚亂的難點。
在人力與薪酬數(shù)字化建設上普遍存在 “階段不同步、系統(tǒng)碎片化” 的問題：集團內部不同層級、不同業(yè)務板塊的建設進度不一，多套系統(tǒng)并行導致模塊功能、數(shù)據(jù)標準差異明顯，缺乏全業(yè)務鏈路的統(tǒng)籌規(guī)劃。改造現(xiàn)有系統(tǒng)并解決下級子企業(yè)既有系統(tǒng)與統(tǒng)建平臺協(xié)同的難題，新舊系統(tǒng)兼容、層級系統(tǒng)聯(lián)動成為了企業(yè)的普遍卡點。
對于與監(jiān)管端的數(shù)據(jù)銜接需在細節(jié)上逐步探索，從數(shù)據(jù)交互規(guī)則的適配到信息格式的調整，到針對多元監(jiān)管數(shù)據(jù)的歸集工具，過程中既要兼顧信息傳遞的安全與高效。同時為了滿足數(shù)智化體系的更智能的核算方式、風險預判機制及深度數(shù)據(jù)分析需求等長期適配性，需提前考量系統(tǒng)架構的可拓展性與數(shù)據(jù)基礎的兼容能力。
面對這些困局，用友的解決方案精準踩中企業(yè) “急難愁盼”，以“頂層規(guī)劃為綱、業(yè)務場景為核、技術能力為基”，構建了一套覆蓋 “數(shù)據(jù) - 場景 - 系統(tǒng) - 機制” 的全鏈路的 “解題邏輯”。既精準響應監(jiān)管要求，又深度適配企業(yè)實際，像一套 “系統(tǒng)工程藍圖”，讓薪酬數(shù)字化從 “零散建設” 走向 “體系化落地”。
“數(shù)據(jù)合規(guī)” 的快速破局
用友從 “對接國資委” 與 “賦能內部管理” 雙目標出發(fā)，搭建雙向數(shù)據(jù)流轉機制：
對外，兼顧過渡階段與長期需求，初期提供手工填報、批量導入、接口同步等多元數(shù)據(jù)匯總工具，滿足監(jiān)管 “短周期上報” 要求 —— 某央企在 1 個月極限周期內，通過這套工具實現(xiàn)全級次數(shù)據(jù)線上化匯總，順利完成首報；后期則推動數(shù)據(jù) “實時自動上傳”，系統(tǒng)預制國務院國資委 8 張樣表及地方國資委個性化報表模板，支持從末級企業(yè)層層上報、自動校驗，比如薪資波動超預設閾值時自動標紅，漏報海外員工數(shù)據(jù)時彈窗提醒，確保數(shù)據(jù)精準度。
對內，用友助力企業(yè)搭建薪酬監(jiān)管能力，通過構建多維度分析模型、穿透式監(jiān)測功能與智能預警機制，讓管理層能從 “集團 - 子企業(yè) - 末級單位” 逐層查看總額執(zhí)行、人工成本利潤率、重點人群收入等核心指標，某能源集團通過該功能及時發(fā)現(xiàn)一線職工收入增速問題，快速調整分配政策，既契合 “共同富裕” 導向，又提升管理效能。
“全業(yè)務覆蓋” 的場景化功能閉環(huán)
在業(yè)務適配層面，用友兼顧 “管控力” 與 “靈活度”。圍繞薪酬管理核心業(yè)務，打造 “預算 - 總額 - 核算 - 發(fā)放 - 社保 - 激勵” 全鏈路場景覆蓋：
在基礎業(yè)務層，實現(xiàn)預算管理的測算與分配、總額的動態(tài)管控、薪酬核算的自動化（支持多幣種、多地區(qū)規(guī)則）、發(fā)放的銀企直連與個稅直連，以及社保福利的基數(shù)核定與繳交管理；
在重點業(yè)務層，專項開發(fā)子企業(yè)負責人年薪管理、定調薪流程、成本分攤功能，適配海外企業(yè)本地化薪酬規(guī)則（如跨境社保、外派補貼）；
在增值業(yè)務層，支持獎金包測算、分配與發(fā)放的全流程線上化，以及股權激勵的計劃管理、行權申請與權益跟蹤。
“系統(tǒng) + 機制” 雙輪驅動的落地保障
薪酬數(shù)智化不止是技術工程，更是管理升級。合規(guī)達標后，企業(yè)更需要 “數(shù)據(jù)反哺管理”。用友的薪酬監(jiān)管駕駛艙不是 “數(shù)據(jù)堆砌”，而是 “問題導向” 設計：
在管理機制上，對標國資委要求，協(xié)助企業(yè)梳理單位信息、人工成本、職工收入、負責人、農(nóng)民工等幾大類信息的300 + 指標，完善數(shù)據(jù)結構及數(shù)據(jù)來源。明確數(shù)據(jù)來源與統(tǒng)計口徑，比如將 “績效工資”“業(yè)績獎金” 統(tǒng)一歸為 “績效類收入”，既適配監(jiān)管要求，又統(tǒng)一內部認知；同時優(yōu)化薪酬管理流程，打通 “人事異動 - 薪酬調整 - 社保變更 - 財務過賬” 的協(xié)同鏈路，員工調崗后崗位工資自動更新，社保基數(shù)變動后系統(tǒng)同步調整計算規(guī)則。
在系統(tǒng)建設上，用友具備3大核心能力：一是數(shù)據(jù)管理與安全管控能力，通過數(shù)據(jù)庫加密、分級權限控制（功能權限、數(shù)據(jù)權限、按鈕權限）保障薪酬數(shù)據(jù)安全；二是連接集成能力，可對接國資委監(jiān)管平臺、財務系統(tǒng)、司庫系統(tǒng)、績效考勤系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)無縫流轉；三是前瞻拓展能力，內置低代碼平臺與 AI 功能，支持未來業(yè)務升級，比如 AI 調薪分析工具可預判調薪滲透率，RPA 機器人能自動生成社保繳交報告等，真正實現(xiàn)從 “人工統(tǒng)計” 到 “智能決策” 的跨越。
央國企薪酬管理系統(tǒng)建設，難在 “規(guī)模大、周期緊、需求雜”。用友憑借數(shù)百個大項目的交付經(jīng)驗，總能在復雜場景中找到最優(yōu)路徑，中國電信、三峽集團、中國中化等項目均成為國資委認可的標桿樣板，其中某 20 萬員工規(guī)模的央企項目，更是用 “14 天上線、半年全業(yè)務落地” 的速度， 把 “項目交付” 變成 “價值共生”。
數(shù)據(jù)標準規(guī)范化是實現(xiàn)系統(tǒng)功能搭建、完成全級次高效推廣上線的基石，集團專班按照集團總體人力資源管理要求，結合各級企業(yè)個性化需求，通過專題研討、焦點小組討論、關聯(lián)系統(tǒng)兼容性論證，形成新一代人力系統(tǒng)《數(shù)據(jù)字典》和《薪酬科目庫》構建起集團公司標準化的基礎組織、崗位、人事信息分類體系和規(guī)范統(tǒng)一的薪酬科目庫，通過流程驅動數(shù)據(jù)，從源頭保障數(shù)據(jù)質量，為集團公司人力資源管理規(guī)范化打下堅實基礎。
建功能：強系統(tǒng)優(yōu)流程，助力基層提質減負
構建架崗權、人員、薪酬福利、國資薪酬報表、人工成本、報表管理的全級次功能體系，實現(xiàn)標準化操作、流程化驅動，實現(xiàn)全員、全級次、全口徑”近 6000 萬職工人員管理、薪資核算、國資薪酬上報等，顯著降低基層工作負擔，提高管理精細化水平。
強賦能：智監(jiān)管強分析，優(yōu)化收入分配格局
盤活數(shù)據(jù)資源、挖掘數(shù)據(jù)價值。通過豐富的圖表展示人力資源運行的全維度管理駕駛艙，為各級領導和管理者提供可視化決策分析支持，并實現(xiàn)風險預警。數(shù)據(jù)動態(tài)監(jiān)控，自動匯總，清晰展現(xiàn)，提高決策效率；數(shù)據(jù)洞察，助力全面深入的人力服務。
促協(xié)同：強集成明源頭，數(shù)據(jù)共享協(xié)同高效
人力資源系統(tǒng)不是 “信息孤島”，實現(xiàn)與企業(yè)信息管理平臺、集團主數(shù)據(jù)、集團標準庫、財務系統(tǒng)等 10 余個統(tǒng)建集成項目打通。向內集成干部系統(tǒng)、技能平臺等內部系統(tǒng)聯(lián)動，人事數(shù)據(jù)實時同步，支撐干部選拔、技能評定業(yè)務；向外集成財務系統(tǒng)實現(xiàn)薪資過賬自動同步，與久其系統(tǒng)對接獲取社保數(shù)據(jù)，與企查查對接補充企業(yè)信息，滿足“三全”報表的自動化取數(shù)需求。確保數(shù)據(jù)同源、業(yè)務協(xié)同，明確數(shù)據(jù)源頭，共享價值數(shù)據(jù)，全面提升跨系統(tǒng)業(yè)務協(xié)同效率，有力支持集團整體運營管理，促進數(shù)據(jù)驅動決策高效落地。
優(yōu)管理：組建柔性小組 “保姆式”輔導 “教練式”推廣的工作機制
針對集團層級多、組織散的特點，項目創(chuàng)新 “集團 - 直管企業(yè) - 三級單位” 協(xié)同機制保障，建立項目調度、實時跟蹤、培訓賦能、監(jiān)督檢查等工作機制，確保系統(tǒng)建設按時高效完成。集團成立專班，制定數(shù)據(jù)標準、功能方案，抽調直管企業(yè)專家組建柔性小組，統(tǒng)籌項目推進；重點骨干子企業(yè)，承上啟下以教練式深度參與需求驗證、功能測試，并負責向所屬子企業(yè)相關業(yè)務人員推廣培訓，最終實現(xiàn)全級次企業(yè)推廣應用；組建集團公司新一代人力系統(tǒng)建設群”工作專班為各企業(yè)業(yè)務人員提供24小時答疑，通過保姆式賦能，制作視頻課程、操作手冊，組織 “一周集訓” 將基層人員培訓為 “內部講師”，2024 年 12 月至 2025 年 6 月累計開展培訓 50 余場，覆蓋超 2000 人次。
該項目成功實現(xiàn)了從 “合規(guī)達標” 到 “管理增值” 的戰(zhàn)略跨越，其核心價值不僅體現(xiàn)在滿足監(jiān)管要求的基礎層面，更是為企業(yè)創(chuàng)造了長期且多元的管理紅利：
在合規(guī)價值維度：通過“三全”報表的全自動化取數(shù)機制，100% 契合 “監(jiān)管 2.0” 關于境內外全覆蓋、發(fā)薪即報的要求；
在效率價值維度：集團員工信息統(tǒng)計效率從2天提升到1小時；線上發(fā)薪率提升至100%，發(fā)薪效率由原來的4天減少到0.5天，人力資源報銷效率提升400%；
在數(shù)據(jù)價值維度：依托標準梳理與流程管控，人員信息準確度提升到90%以上，薪資科目口徑統(tǒng)一率達 100%，形成的高質量數(shù)據(jù)可直接支撐人效分析、薪酬優(yōu)化等關鍵決策。而沉淀的 20 萬人員數(shù)據(jù)與近 7000 個發(fā)薪單數(shù)據(jù)，更為后續(xù)智能薪酬預警、人效預測等 AI 應用場景奠定了堅實的數(shù)據(jù)資產(chǎn)基礎。
用友持續(xù)深耕數(shù)智化 助力企業(yè)長遠發(fā)展
隨著國資委 “薪酬監(jiān)管 2.0” 時代來臨，監(jiān)管范圍進一步擴大、時效要求更高，央國企薪酬管理數(shù)字化不能只停留在 “合規(guī)” 層面，更要向 “價值創(chuàng)造” 升級。對央國企來說，薪酬數(shù)智化不是一次性應試考試，更是一場長期修行。用友是用 “合規(guī)破局 - 業(yè)務適配 - 價值升級” 的邏輯，持續(xù)以解決方案的前瞻性和落地的可靠性，成為企業(yè)轉型路上的同行伙伴，助力企業(yè)在合規(guī)中提效，進入 “價值創(chuàng)造” 的新階段。
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