以下內容根據惠州億緯鋰能股份有限公司人力資源總監沙俊生于2025HR數智嘉年華暨中國人力資源Venus頒獎盛典的演講內容整理而成。
億緯鋰能是一家深耕鋰電池領域的頭部公司，最早以鋰原電池為核心業務，逐步拓展至消費類電池領域，如今已全面布局儲能與動力電池賽道，為全球客戶提供全場景鋰電池解決方案。多年來，公司業務增長與行業發展均保持迅猛態勢。當前，企業正面臨全球制造、全球合作、全球服務的全球化發展格局。在此背景下，作為身處優質行業賽道、較早入局且具備技術研發創新能力，同時業務持續增長的企業，如何打造充滿生機的、適配企業發展需求的人才成長體系，成為億緯鋰能人力資源管理的核心課題。
億緯鋰能的人才戰略并非一朝一夕形成，而是經過多年實踐沉淀并始終堅守的核心準則 ——“傾情招聘、傾力培養、傾心關注、大膽提拔”。這一戰略貫穿于企業人才管理的全過程，成為每一位 HR 同事的行動指南。在業務快速發展的過程中，這一戰略得到了充分的踐行，一組關鍵數據可作為有力佐證：研發部門總經理/所長以上崗位中，校招生占比超過 70%，研發制造總經理經內部培養后提拔占比接近100%。之所以堅持這樣的人才策略，核心在于企業對 “儲備高潛” 的深刻認知。在行業人才競爭日趨激烈的當下，億緯鋰能始終秉持與友商友好發展的態度，堅決不使用高薪惡意獵挖友商人才，因此在行業中有較好的口碑。這一選擇對企業自身的人才培養能力提出了極高要求 —— 必須具備 “自主培養人才并使其能在商業競爭中助力企業取勝” 的核心實力。落腳到人力資源管理的具體目標，便是要圍繞業務發展進行系統性人才管理，將內生性人才打造成為企業的核心競爭力。在人才管理體系構建上，億緯鋰能采用 “三支柱” 模式，COE（專家中心）和 HRBP（業務伙伴）緊密結合業務需求，共同策劃制定人才標準。通過年度盤點與新業務布局快速盤點相結合的方式，實現內外部供應兼備的快速人才供應。尤為值得關注的是，企業敢于大膽提拔高潛力人才，并配套一系列發展措施，為人才成長保駕護航。對于企業成功的底層邏輯，億緯鋰能有著深刻的拆解：企業成功離不開正確的戰略與強大的組織能力，而組織能力是架構、功能與人員能力的乘積。正是基于這樣的認知，人力資源中心已經專門成立了五人規模的 AI 人力部，通過架構先行的方式為未來人才能力建設奠定基礎。在人員能力層面，企業不僅關注當前的人才數量與質量，更著眼于未來業務增長背景下的人才梯隊需求。
為讓人才成長路徑清晰可見，億緯鋰能構建了四大顯性化的人才發展通道，分別是管理通道、專業通道、項目通道和技師通道，徹底解決了員工最關心的“如何成長、如何晉升” 的問題。管理通道與專業通道作為傳統人才發展路徑，在企業內部得到了充分完善。專業通道中設置了類似科學家的高階崗位，其級別與高級副總裁齊平，讓專注于專業領域的人才能夠獲得與管理崗位同等的認可與回報，真正實現 “干一行愛一行、安心發展”。項目通道則是企業在新業務拓展過程中特別強化的通道，實踐證明，通過項目歷練培養的人才中，涌現出了大量優秀的總經理級別人才，成為企業管理人才的重要儲備來源。技師通道的設立，充分體現了企業對一線技術工人的重視。當前中國電池制造技術處于世界領先水平，億緯鋰能生產現場已實現全自動化、全智能化。為激勵技術工人鉆研技能、提升水平，企業為技師通道設置了 9 個層級，表現優秀的一線技術工人月薪可達一萬至兩萬元。這一舉措不僅保障了生產設備的高效運轉，更讓技術工人感受到了職業尊嚴與發展空間。干部作為企業組織的核心骨干，其能力素質直接影響組織效能，為此億緯鋰能從領導力、管理技能、專業能力三個維度，制定了獨具特色的干部標準。其中，領導力被定義為 “帶領組織團隊與他人共同實現目標的能力”，這種能力具有強烈的企業屬性，與企業文化和發展歷史深度綁定。企業建立了全球統一的領導力標準，為每一位經理級以上干部配備專門手冊，詳細闡述領導力標準的重要性、與企業文化的淵源，以及員工優秀與不足的具體表現；在干部任命、試用期管理、360 度評價等關鍵環節，要求干部必須提供領導力表現的典型案例。
管理技能作為通用能力，企業采用了行業通用的模型，將其應用于招聘、內部競聘、干部遴選等場景，通過精準識別干部在管理技能上的短板，針對性地推送培訓課程，實現管理能力的精準提升。專業能力則是干部履職的基礎保障，企業針對 400 多個崗位制定了詳細的任職資格標準，采用認證法對干部專業能力進行評估，并根據評估結果推送相應培訓課程，確保干部具備勝任崗位所需的專業素養，堅決避免 “純管理型” 干部的出現。為確保干部標準落地執行，企業還建立了完善的干部評估機制：在領導力方面，不僅進行能力測評，還會進行橫向排名，并展示干部的能力長短板，讓每一位干部清晰了解自身在同類崗位中的定位與差距；在管理技能方面，還重點關注員工滿意度、離職率、敬業度、人才結構等組織建設指標，通過多維度數據全面評估管理者的實際管理水平；在專業能力方面，堅持 “領導干部必須能指導工作” 的原則，要求干部具備扎實的專業功底，能夠為下屬提供具體的業務指導與支持。
億緯鋰能專門成立研修院負責人才培養工作，下設十大學院，實現了人才培訓的全覆蓋—— 無論是新入職員工、生產線現場工程師、研發人員、項目人員、銷售人員、管理人員，還是各基地廠長、高層管理者以及外派海外人員，都能獲得針對性的培訓支持。培訓體系嚴格遵循 “測、學、考、練、評” 的閉環邏輯：干部任命后，必須在 3-6 個月的代理期內完成上崗培訓，方可獲得正式任職資格；產品經理等崗位需完成產品管理、毛利率管理本質等專業課程，才能領取相應津貼；外派海外人員則必須通過復合型技能培訓，具備更高的綜合能力后，方可獲得外派資格，確保每一次培訓都能切實提升人才能力。
除了系統培訓，企業還通過輪崗、內部競聘與選調等方式，打破人才成長的壁壘，激活內部人才活力。針對輪崗中曾出現的 “不愿輪、不敢輪” 的瓶頸，企業將輪崗分為三類：保護性輪崗針對敏感性崗位，到點必須輪崗，以保障企業風險；發展型輪崗聚焦有潛力、愿意與公司共同發展的人才，確保輪崗的針對性與有效性，避免盲目輪崗帶來的成本浪費；調整型輪崗則針對提拔后不勝任的干部，采用柔性方式幫助其平穩過渡，既保護了干部積極性，又保障了組織效能。為保障內部競聘與選調的順利推進，企業在OA專門設立了競聘選調專欄，只要符合內部標準并通過審核，即可發布競聘信息。制度明確規定，競聘成功后相關部門必須放人，為人才流動提供了剛性保障。同時，企業通過推動業務部門提前做好人才需求規劃，避免 “臨時要人” 的被動局面，讓人才供給與業務發展實現精準匹配，確保每一位有能力、有意愿的人才都能找到適合自己的發展平臺。在專家人才培養方面，企業通過機制設計鼓勵各領域專家主動站出來承擔更多項目。面對當今AI變革大背景，企業堅定認為，專家的成長必須經歷從基層到高階的完整歷練，因此始終保留適當的初級崗位，每年持續招聘無經驗但高潛的人才，通過內部培養讓其逐步成長為專家。這一理念既解決了市場上優質專家稀缺的難題，又構建了可持續的專家人才供給體系，為企業技術創新與業務發展提供了穩定支撐。通過清晰的人才戰略、公平的人才標準、完善的成長機制，億緯鋰能成功構建了充滿生機的內生性人才體系。自2009年上市至今，企業人數已超過3 萬，人才結構得到了顯著優化，內部提拔率高位運行，真正實現了 “人才支撐企業成長，企業成就人才發展” 的雙向共贏，為行業提供了可借鑒的人才管理范式。
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